如何用人

新任领导发现了一些人才，了解他们的长处，应该如何用人？

1.用人之长

每个人都有短处，用人的根本就是关注人的长处，关注他能做什么，而不是他不能做什么。杰出绩效一定是建立在发挥人的长处基础上。但在管理实践中，领导很多时候讨论的都是人的短处以及与工作不太相关的东西。

一家企业的设备管理比较混乱，设备经常出毛病，严重影响生产进度及产质量量。有位工程师的管理能力、技术水平都不错，但老板娘(老板任董事长，老板娘任总经理）就是不用他。

后来我询问老板娘为什么不用这个人？老板娘说这个人的人品有问题。原来这位工程师通过互联网认识一位女孩并产生了感情，与本人的结发妻子离婚，和这位女网友结了婚。这位工程师的长处非常明显，与原配老婆离婚、和女网友结婚的这件事不能无限上升到品德问题。后来我竭力主张启用这位工程师，老板娘最初让步了，结果这位工程师的启用使这家企业的设备管理上了一个大台阶。

2.机会和资源向优秀人才倾斜

既然是优秀人才，分配任务和机会的时候都要向他们倾斜。有经验的老板在分配任务时，首先考虑的是谁最有把握把这件事情做成，其次才考虑按岗位职责来说谁应该做这件事。如果处于部门或岗位交叉地带的事情，那一定优先考虑谁最能胜任。

优秀人才必须保证他拥有完成任务所需的必要资源。从配置资源的准绳来讲，遵照效率准绳，对于能干成事的人尽量配备给资源让他成功。

3.协助下属顶住压力

作为领导，不能在关键的时候把下属推出去承担责任。不能完成任务的次要理由肯定不是下属能力不行。当有人赞扬或者上面“不高兴”时，领导应适当地帮下属抵挡。当外面有一些风言风语的时候，领导要充分相信本人的团队。

有时候，领导因为某事批评了下属，下属也不要有太大压力。领导的批评是一种鞭策，有则改之，无则加勉，不要和领导纠缠“谁的责任”。下属受一点冤枉不是什么大不了的事情，要学会受冤枉，甚至干好事还要受冤枉。

其实领导有时候批评下属，可能会有其他因素在里面。领导批评完了以后，该怎样样对待下属还要一如既往地对待。

一般来说，做得多错得多。某人积极承担责任，做了部门交叉边界的事情应该遭到鼓励。除了员工责任心的问题外，即便做错了，也不能受四处罚，否则就没有人情愿去做交叉地带的事情。

建立核心团队

一个组织必须有承重墙，一位领导必须有核心团队。这个核心团队就是领导的承重墙，把领导分管领域的绩效目标撑起来。

人才识别出来以后，机会和资源向他们倾斜，协助他们实现杰出绩效，同时使他们的能力得到锻炼和提高。此时，组织结构需要逐渐优化，使得优秀人才处于关键位置，发挥他们的长处，使他们所在部门成为强势部门。一些经过业绩证明的优秀人才应该得到提拔，让他们承担更大责任，为他们提供更大平台，协助他们建功立业。

1.不能“自奋”

新任领导在没有构成本人真正的核心团队之前，一般比较辛苦。为了确保任务实现，有时候亲力亲为，甚至一竿子插到底。但在这个过程中，领导人一定要清醒，你的目的不是代替下属，而是通过和他们一起工作识别人才，培养队伍，教会他们思路和方法。领导必须想办法让下属尽快地成长起来，否则容易变成“大树底下不长草”。越俎代庖，干了下属该干的事情，下属永远成长不起来。这就是古人说的“自奋”，这是培养团队之大忌。

一旦新领导人构成了本人的核心团队，局面就算理顺了，领导可以不再那么“辛苦”。遇到任务就可以直接分配给下属，领导主抓目标和计划（确保下属团队在思路上是正确）,建立评价标准，然后放手让大家去完成。

2.考核的要点

为了培养团队精神，建议考核方式以团队业绩为主，淡化个人业绩。核心成员之间的收入差距不要太大。团队成员之间不要太计较利益，每个人的利益分配保持在一个大致范围内就可以，不能算细账。

带团队最需要的能力

一个团队带头人所应具备的能力和素质有很多，但我认为比较重要的是以下几点。

1.系统架构能力

从能力上讲，最重要的就是系统架构能力。他必须把工作系统规划好，然后让团队成员根据本人所长，做各自擅长的工作。每位成员晓得本人的工作与全体任务和其他人工作之间的联系，能够整合团队成员各自的工作使之成为一个全体。

好比盖房子，先把房屋架构搭起来，然后团队成员根据房屋架构砌砖、安装管路、装门窗、做屋顶等。

2.牺牲精神

从素质要求上讲，诚信耿直是根本，无论如何强调都不为过。但还有一点容易被人忽视，即团队担任人必须有一点“牺牲精神”。在利益分配上能够先人后己，要先考虑团队成员，尤其是优先保证团队成员的短期利益，在他们相对满足的基础上，再考虑本人的利益。

我接触到的一些优秀管理者无不具备这种素质。在绩效不好的情况下，有的领导甚至把本人的奖金拿出来分给团队成员。这样有助于领导者树立威信，甚至占据道德制高点。当然这些做法必须建立在真诚的基础上，不是沽名钓誉，也不是施舍别人。