小海按：每个公司总有一部分难以管理的员工存在，他们被称之为“刺头”员工。而他们之中往往精英荟萃，让人不忍割舍，却又避之不及。而有能力的管理者可以趋利避害的处理好“刺头”员工带来的矛盾，让“麻烦”变成企业发展的储备力量，这不只为企业带来利益，也能体现管理者本身的水平。
作者：酵研院
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
大家的公司里有没有这类“刺头”员工：
他们通常业绩出众、学习能力很强、有独立思考的习惯。但是他们极有个性，说话不留意场合和方法，时不时就要对你的决策提出质疑。
“刺头”员工让管理者又爱又恨，如果你的团队里出现了这类员工，那么恭喜你。
一方面，这意味着你团队里可能出了一位管理岗位的储备人才。另一方面，能管好和带好这样的员工，就证明管理者本身的水平高、格局大。
1 怎样看待“刺头”的诞生？
如何处理不服从的刺头员工，是管理中必须迈过的一道坎。
不成熟的管理者，可能会立刻把刺头员工放到本人的对立面，觉得本人需要拿对方立威，不然其他人都会有样学样。
成熟的管理者会想办法筛选、辅导和培养刺头员工，处理他们的问题、提升他们的能力，让他们成为本人的得力助手和人才储备。
管理者在没有想清楚如何对待刺头之前，要先去了解情况。
这个人为什么是刺头员工？
这个人是享受被人关注的感觉吗？
这个人对本人的思考和方法特别有决心吗？
这个人提出的哪些想法可以采纳？
这个人的哪些思维方式需要纠正？
假如这个刺头员工是享受被关注的形态，想做民间领袖，而且有相应的工作能力和学习能力。管理者不妨赋予他这样的职能。
就像M0级别，在阿里被称为小组长，虽然他们不是官方认可的M1，但属于M1的后备人选。
这一类人通常就是团队中的刺头员工，当主管不在场的时候，管理者就可以测试他们能不能承担起主管的职责。
如果他们能承担主管的职责，说明无论在日常生活中还是在团队中，这类刺头员工本身就有一定的号召力。通常他们也情愿付出额外的努力去争取更高职位，不怕承担更大的责任。
只需管理者肯给机会，他们的潜力和热情就能被挖掘出来。
2 用好刺头要先立规矩
刺头员工并不是管理者天生的敌人，反而可能成为你最佳的储备管理人选。但对待刺头员工，要比对待普通员工更小心，也要更用心。
刺头员工的最大优点，就是胆子大、敢试错，做向上管理几乎是无师自通。
领导分配的任务目标不清晰、绩效考核不合理、现有资源不婚配，刺头员工都会第一个发声质疑，也情愿为本人和同事争取资源。
而刺头员工最大的问题，就是容易对本人的想法过于自信，忘记了本人和领导之间有经验和见识的差距，也容易说话不分轻重、不分场合，对管理者的权威和团队的士气形成负面影响。
所以管理者应该尽早给刺头员工立规矩：
作为管理者你可以接受什么行为、底线是什么。
划分清楚什么是好的提建议，什么是破坏团队氛围的抱怨。
不解释缘由的反对、不给出处理方案的建议都不要提，纯粹是浪费时间。
管理者要让刺头员工认识到，也许他们很多行为的出发点是好的，但是行为本身会制造很多团队内的负面情绪，告诉他们有疑惑可以公开提，但有意见应该私下说。
同时管理者也可以本人做榜样，在批评指正刺头员工的时候，一定要私下进行，不能当着其他同事的面驳斥，而应该夸奖的时候就公开夸。
3 怎样让刺头心服口服？
管理者想要“收服”刺头员工，让他们把时间和热情投入正确的工作方向，就要让刺头员工对你心服口服。
管理者除了用现实说话，告诉员工你的决策逻辑，指出他的错误之外，还要以品格服人。如果你本人都做不到的事，就不要让员工去做。
让刺头员工明白基本道理之后，管理者要送他们“三件礼物”：思考的方法、成功的机会、合理的建议。
管理者辅导刺头员工的时候。除了TDL等必备的工具，更要多告诉他们“为什么”，也多向他们提出的意见问几个“为什么”。因为你是希望未来能把他们培养成管理岗位的接班人，所以思考的方法应该让他们尽快学会。
通过这个机会，管理者本人也可以重新梳理业务流程、调整工作方法，总结管理心得。如果说教学是最好的学习，那么辅导刺头员工就是逼着管理者做高强度、全方位的复盘。
Cherry老师经常说“用人要疑，疑人要用”。管理者可以给刺头员工展示能力的成功机会，但是一定要在过程上把关，在关键时间点上及时检查，出了问题及时指出。
当刺头员工拿到了好的结果，也证明了你作为管理者的高明和包容。
三个礼物中最重要的，是合理的建议。因为批评只针对过去，夸奖只针对现在，好的建议才能协助未来发展。
但管理者在对刺头员工提建议的时候，不要直接说，可以考虑绕个弯子，先询问他们本人本人思考。
如果刺头员工实在过于顽固，你可以先把他晾在一边，去辅导那些水平不如他的员工。
当他看到那些水平不如他的同事都能拿到更好的业绩之后，刺头员工就会焦急，也就情愿接受你的思考逻辑和做事方法了。
管理和辅导员工的方式，总是因人而异、因材施教。当一个好的管理者遇到了有潜力的刺头员工，就可能会出现双赢的理想结果。
END
本内容为作者独立观点，不代表海纳百创立场。
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